Профилактика профессионального стресса работников промышленного предприятия
«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2020, N 10
ПРОФИЛАКТИКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СТРЕССА РАБОТНИКОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В статье авторами обсуждаются вопросы формирования комплексной системы профилактики профессионального стресса сотрудников в условиях модернизации.
Методика исследования профессионального стресса
Проблема профессионального стресса в последнее время стала одной из актуальных в социологии и психологии управления человеческими ресурсами. По мнению специалистов, к профессиональному стрессу чаще всего приводят такие факторы, как: перегрузка человека работой, нечеткое ограничение полномочий и должностных обязанностей работника, деструктивное конфликтное поведение коллег, невысокий уровень оплаты труда, отсутствие карьерных перспектив и т. д. Очевидно, что профессиональный стресс отрицательно влияет на производительность труда, мотивация к труду снижается, растет уровень травматизма в организации.
Стресс — термин, используемый для обозначения широкого круга состояний человека, возникающих в ответ на разнообразные экстремальные воздействия. Западные специалисты в области профессионального стресса выделяют 6 главных источников стресса работников управленческого профиля:
— режим трудовой деятельности;
— роль работника в организации;
— коммуникативные факторы;
— трудности построения деловой карьеры;
— факторы, связанные с организационной культурой и психологическим климатом;
— внеорганизационные источники стрессов.
Профессиональное «выгорание» выступает отдельным аспектом стресса.
Словарь управления персоналом. Профессиональный стресс — многообразный феномен, выражающийся в психических и физических реакциях на напряженные ситуации в трудовой деятельности.
Синдром профессионального «выгорания» — это неблагоприятная реакция на рабочие стрессы, включающая в себя психологические, психофизиологические и поведенческие компоненты.
Профессиональное «выгорание» сотрудников может быть обусловлено такими причинами, как:
— перегруженность или незагруженность работой;
— организационные перемены;
— ролевая неопределенность и ролевой конфликт;
— истощение физических и духовных сил;
— трудоголизм.
С целью изучения стрессогенности организационной среды в ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» был проведен стресс-мониторинг, по методике, разработанной К. Э. Оксинойдом. Мониторинг включает опрос персонала, изучение его результатов, а также учет и анализ объективных данных, которые должны поступать в службу управления персоналом и линейным руководителям [1]. Объем свободной выборки составил 60 человек: сотрудники различных подразделений, с различным стажем работы (менее 1 года, 1 — 5 лет, более 5 лет), с различным статусом в организационной структуре.
Стресс-мониторинг, проведенный в компании, состоял из двух частей:
1) оценка удовлетворенности персонала условиями труда;
2) оценка эмоционального состояния персонала.
Первая анкета состояла из характеристик условий труда в организации. Сотрудники должны были оценить свою удовлетворенность перечисленными условиями труда и отметить ту колонку, которая в наибольшей степени отражает степень их удовлетворенности. В результате анкетирования персонала предприятия были получены следующие результаты. Интегральный показатель удовлетворенности сотрудников условиями труда в организации, который рассчитывается как среднее арифметическое от суммы баллов по всем 28 представленным показателям, в среднем по всем сотрудникам предприятия оказался равным 3,5, то есть на предприятии наблюдается умеренный уровень стрессовой нагрузки. Это означает, что величина стрессовой нагрузки на работников не превышает критический уровень и не провоцирует дезорганизацию трудовых процессов. Но при этом полученная величина является низшей границей значений, характерных для умеренного уровня стрессовой нагрузки. Данные результаты были получены в силу того, что большинство сотрудников выбрало такие варианты ответов как «скорее неудовлетворен, чем удовлетворен» и «совершенно неудовлетворен» при оценке следующих показателей:
— напряженность труда (ощущение дефицита времени в процессе выполнения заданий);
— равномерность загрузки в течение рабочего дня (ритмичность);
— организованность процесса труда, в т. ч. наличие постоянного рабочего места;
— предоставление очередного отпуска;
— продолжительность очередного отпуска.
Вторая анкета состояла из 22 утверждений, отражающих мысли и переживания человека по поводу его профессиональной деятельности, и имела три оценочные шкалы: «эмоциональное истощение», «деперсонализация», «редукция личных достижений».
После подсчета баллов по трем оценочным шкалам, представленным выше, были получены следующие результаты:
— степень эмоционального истощения сотрудников агентства — 19 баллов;
— выраженность деперсонализации — 17 баллов;
— редукция личных достижений — 11 баллов.
Таким образом, степень эмоционального истощения работников показывает среднюю степень эффекта эмоционального «выгорания», то есть для работников характерен средний уровень эмоционального перенапряжения и чувства опустошенности, исчерпанности своих эмоциональных ресурсов.
Выраженность деперсонализации показывает высокую степень СЭВ, это свидетельствует о том, что для персонала характерна высокая степень равнодушного, негативного и даже циничного отношения к людям, с которыми необходимо контактировать по роду работы (контакты с ними становятся обезличенными и формальными). Данные результаты были получены в связи с тем, что большинство респондентов поставило знак » » возле таких высказываний, как:
«Я чувствую, что общаюсь с некоторыми подчиненными и коллегами как с предметами (без теплоты и расположения к ним)»;
«В последнее время я стал(а) более черствым по отношению к тем людям, с кем работаю»;
«Я замечаю, что моя работа ожесточает меня»;
«В последнее время мне кажется, что коллеги и подчиненные все чаще перекладывают на меня груз своих проблем и обязанностей».
Полученные результаты можно объяснить тем, что постоянно в процессе выполнения своих должностных обязанностей работники непрерывно находятся в активном взаимодействии. В качестве основного фактора «выгорания» выступает продолжительная чрезмерная нагрузка, сочетающаяся с конфликтными межличностными взаимоотношениями. Таким образом, можно отметить, что персонал данной организации подвержен СЭВ. Редукция личных достижений у работников ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» свидетельствует о средней степени выраженности эффекта эмоционального выгорания. Общий балл по трем оценочным шкалам равен 47, что показывает в целом среднюю степень выраженности эффекта эмоционального «выгорания».
Процесс антистрессового управления
Очевидно, что следует организовать периодическое обследование и учет работников на предмет определения эмоционально-психологической устойчивости и наличия признаков синдрома эмоционального «выгорания». Это позволит разработать систему профилактических мероприятий. Мероприятия стресс-менеджмента должны начинаться с аудита стресса и уровня конфликтности в коллективе. Для эффективной профилактики важно идентифицировать источники профессионального стресса работников предприятия. Комплексная программа антистрессового управления предполагает снижение социальной напряженности в организации, уменьшение уровня организационного стресса. Антистрессовое управление можно определить как систему социально-психологических, административно-распорядительных и финансово-экономических воздействий на организационную среду с целью снижения уровня организационного стресса персонала как фактора, ухудшающего в перспективе параметры организационной эффективности.
Словарь управления персоналом. Синдром эмоционального «выгорания» (от англ. burnout) (СЭВ) — понятие, введенное в психологию американским психиатром Фрейденбергом в 1974 г., проявляется нарастающим эмоциональным истощением, а также влечет за собой глубокие личностные изменения в отрасли общения с людьми.
Процесс антистрессового управления должен включать следующие основные этапы: разработку научно обоснованной антистрессовой политики организации; разработку стратегических направлений антистрессового воздействия на жизнедеятельность организации; разработку технологий антистрессового управления; определение графика мероприятий по антистрессовому управлению; оценку качества и своевременности проведения тех или иных антистрессовых мероприятий.
Формированием системы профилактики профессионального стресса работников ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» может заниматься конфликт-менеджер. Специалисты выделяют следующие должностные обязанности конфликт-менеджера:
— осуществляет деятельность по разрешению конфликта с участием оппонентов;
— запрашивает у сторон конфликта документы, необходимые для выяснения обстоятельств конфликтного противостояния;
— изучает условия и причины возникновения конфликта;
— организует по согласованию с руководством подразделения (предприятия) назначение дополнительной экспертизы, приглашение специалистов для консультационного содействия в оценке конфликтной ситуации;
— информирует работодателя и представительный орган работников об обстоятельствах возникновения конфликтов, выявленных при рассмотрении споров, о нарушении законодательства с практическими рекомендациями об их устранении или минимизации;
— информирует в случае необходимости работодателя о возможных социальных последствиях конфликтного деструктивного противостояния;
— оказывает помощь сторонам конфликта в поисках взаимоприемлемого решения по урегулированию проблемы на основе конструктивного диалога, содействует достижению взаимопонимания и примирению сторон;
— вносит предложения по устранению причин и условий, способствующих возникновению конфликта;
— способствует созданию атмосферы доверия, открытости и конфиденциальности, защищенности конфликтующих сторон;
— осуществляет деятельность по формированию конфликтологической компетентности работников;
— разрабатывает программы и мероприятия, направленные на формирование антиконфликтной направленности персонала предприятия;
— выступает посредником при решении конфликта;
— использует методы сознательной критики и предупреждает отрицательные последствия конфликтов;
— владеет диагностическими методами выявления конфликтных личностей;
— использует на практике психологические методы профилактики и решения конфликтов;
— владеет конфликтными технологиями посреднической деятельности при решении конфликтных ситуаций, учитывая проявления индивидуально-психологических особенностей конструктивного, делового и межличностного общения, управления людьми в коллективе;
— формирует мероприятия по созданию благоприятного организационного климата;
— осуществляет социальную поддержку и психологическую помощь работникам;
— разрабатывает и внедряет программы общего оздоровления.
Модель управления профессиональным стрессом работников ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» (рис. 1) может состоять из следующих этапов. На этапе диагностики необходимо определить профессиональные стрессоры исследуемой группы работников и измерить уровень их профессионального стресса. Основные методы: на организационном уровне — анализ документов и анкетирование; на уровне работника — психодиагностические методы, анкетирование и интервьюирование. На этапе анализа результатов исследования — на двух уровнях используется экспертно-аналитический метод. Результаты исследования могут быть обобщены в виде комплексной информационной карты стресса, которая создается на двух уровнях: организации и работника. В комплексной информационной карте указываются выявленные профессиональные стрессоры. Ее заполнение позволяет подготовить информационную базу для разработки программ профилактики и коррекции профессионального стресса.
Модель профилактики профессионального стресса в
ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз»
┌───────────────────────────────────────────────────────┐
│Этап 1. Принципы профилактики профессионального стресса├────────┐
└──────────────────────────┬────────────────────────────┘ │
Методы управления: │ ┌─────────────────────┐│
— внутриличностные; │ │Принципы управления: ││
— структурные; │ │- объективность; ││
— межличностные; │ │- личностный подход; ││
— координационные. │ │- системный подход ││
│ └─────────────────────┘│
┌──────────────────┴──────────────────┐ │
│ Этап 2. Стресс-мониторинг ├──────────────────┤
┌───────┤ ├───────┐ │
│ └──────────────────┬──────────────────┘ │ │
│ │ ┌────────────────────────┴─────────┐│
│ │ │Психодиагностические методы: ││
┌────────┴────────────────────────┐ │ │- определение степени ││
│Анализ документов: │ │ │удовлетворенности трудом; ││
│- должностные инструкции; │ │ │- оценка состояния ││
│- штатное расписание; │ │ │психологического климата; ││
│- коллективный договор; │ │ │- оценка уровня профессионального ││
│- правила внутреннего трудового │ │ │стресса; ││
│распорядка │ │ │- диагностика синдрома ││
└─────────────────────────────────┘ │ │профессионального «выгорания»; ││
│ │- определение профессиональных ││
│ │стрессоров ││
│ └──────────────────────────────────┘│
┌────────────────────────┴────────────────────────┐ │
│ Этап 3. Анализ результатов стресс-мониторинга ├────────────┤
└────────────────────────┬────────────────────────┘ │
┌───────────────────────┴───────────────────────┐ │
│Результаты диагностики: │ │
│- неудовлетворенность системой оплаты труда; │ │
│- отсутствие сплоченности в коллективе; │ │
│- отсутствие стремления к достижению целей │ │
│организации │ │
└───────────────────────┬───────────────────────┘ │
│ │
┌───────────┘ │ /└────────────────┐│
│Потребности ┌───────────────────┴───────────────┐ / Личная││
│и опасения │ Информационная карта стресса │/стрессоустойчивость││
│руководств /│ работника │ работников││
│организации / └───────────────────┬───────────────┘ ││
└───────────┐/ │ ┌────────────────┘│
┌────────────────────────┴────────────────────────┐ │
│ Этап 4. Разработка и внедрение программы ├────────────┤
│ профилактики профессионального стресса │ │
└────────────────────────┬────────────────────────┘ │
┌───────────────────────┴───────────────────────┐ │
│Мероприятия по управлению конфликтами: │ │
│- формирование модели стресс-компетентности │ │
│работника и руководителя; │ │
│- проведение обучающих тренингов и упражнений; │ │
│- текущий аудит профессионального стресса; │ │
│- документационное обеспечение │ │
└───────────────────────┬───────────────────────┘ │
┌────────────────────────┴────────────────────────┐ │
│ Этап 5. Мониторинг результатов и регулирование ├────────────┤
│ программ │ │
└────────────────────────┬────────────────────────┘ │
┌───────────────────────┴───────────────────────┐ │
│Анализ реализованных мероприятий: │ │
│- расчет социально-экономической эффективности;│ │
│- корректировка программ профилактики │ │
│профессионального стресса │ │
└───────────────────────┬───────────────────────┘ │
┌────────────────────────┴────────────────────────┐ │
│ Аудит профессионального стресса работников ├────────────┘
└─────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 1
На уровне работника необходимо формировать модель стресс-компетентности сотрудника, которая позволит учитывать профессиональные особенности специалиста при создании программ профилактики и коррекции трудового стресса. Выделяют структурную группу методов, направленных на эффективную профилактику профессионального стресса:
— метод разъяснения требований к работе;
— метод координации и интеграции;
— метод постановки и использования общеорганизационных комплексных целей;
— метод формирования и использования адекватной системы вознаграждений.
Для создания благоприятного морально-психологического климата необходимо реальное привлечение персонала к участию в принятии решений, связанных с модернизацией структуры или технологического процесса. С целью снижения возможности возникновения профессионального стресса, связанного с ролевой неопределенностью, необходимо определить должностные обязанности работников и сферу их функциональной ответственности. Для устранения причин, ведущих к перегруженности или недогрузке работой, руководитель предприятия должен надлежащим образом организовать процесс обучения. Данные методы должны быть систематизированы и адаптированы к специфике деятельности организации. Таким образом, профилактика профессионального стресса — это система согласованных мероприятий, направленная не только на стресс-мониторинг персонала, но и на разработку и внедрение программы профилактики профессионального стресса работников организации, а также на последующий мониторинг результатов и, в случае необходимости, корректировку программ.
Авторами разрабатывается модель профилактики конфликтов и профессионального стресса в ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» на основе развития мотивационного потенциала работников в повышения эффективности деятельности предприятия. Мотивационный потенциал работника заключается в наличии резервов повышении эффективности производства. С одной стороны, этот потенциал тесно связан со степенью удовлетворенности актуальных мотивов работника и реализации его базовых мотивов. С другой стороны, важно учитывать и потенциал комплексных стимулов, таких как организационно-экономические факторы, стиль управления руководителя, особенности корпоративной культуры и т. д. Оценка мотивационного потенциала производится путем проведения оценочных мероприятий, в ходе которых используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации.
К ним относятся:
— анкеты, направленные на выявление потребностей и мотивов работников, или социально-психологические методики, направленные на выявление мотивационного профиля персонала;
— структурированное интервью, предназначенное для выявления используемых руководителем приемов управления мотивацией работников в трудных ситуациях управления;
— методики, направленные на выявление социально-психологического климата в коллективе, доминирующего стиля управления руководителей и специфики корпоративной культуры;
— наблюдение, направленное на выявление расхождений между представлениями работников и руководителей о приемах управления мотивацией, и определение их результативности.
Направления оценки мотивационного потенциала в итоге дают информацию, свидетельствующую об эффективности или неэффективности использования знаний, навыков работников организации. Это, в свою очередь, позволяет выявить причины отклонений в использовании трудового потенциала, сбои в организационных механизмах управления предприятий делегирования полномочий и ответственности, а также определить уровень взаимоотношений в коллективе и методы стимулирования труда персонала. В ходе второго направления оценивания анализируется динамика фактической текучести кадров. Данный анализ проводится на основе отчетных и других данных, характеризующих деятельность предприятия. Третье направление оценивания — проведение анкетирования работников с помощью специально разработанной анкеты, включающей семь блоков вопросов. По результатам оценки с учетом стоящих перед организацией целей и задач вырабатываются практические рекомендации по повышению эффективности использования трудового потенциала организации, развитию персонала, совершенствованию методов работы.
Библиографический список
1. Оксинойд К. Э. Управление социальным развитием организации: Учеб. пособие. М.: Флинта: МПСИ, 2007.
2. Монина Г. Б., Раннала Н. В. Тренинг «Ресурсы стрессоустойчивости». СПб.: Речь, 2009.
3. Громова О. Н. Конфликтология. М.: Аспект-Пресс, 2004.
4. Кибанов А. Я., Ворожейкин И. Е., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005.
5. Митрофанова Е. А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика: Автореф. дисс. на соиск. учен. степени докт. экон. наук. М.: ГУУ, 2008.
6. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009.
7. Коновалова В. И. Этический кодекс организации // Служба кадров и персонал. 2006. N 6.
8. Савченко Л. С. Факторы формирования эффективной организационной культуры // Экономика и управление. Российский научный журнал. 2004. N 1.
9. Маслова О. П., Калмыкова О. Ю. Конфликтологическая компетентность руководителя: оценка социально-психологического самочувствия работников // Известия СНЦ РАН, вып. «Актуальные проблемы психологии». Самара: СНЦ РАН, 2009. С. 51 — 59.
10. Калмыкова О. Ю., Симонов С. В., Гагаринский А. В. Профилактика и управление конфликтами в организации в период реструктуризации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2020. N 10. С. 48 — 57.
11. Калмыкова О. Ю., Гагаринский А. В. Управление конфликтами в организациях нефтегазового комплекса // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2020. N 3. С. 86 — 95.
Г. Гагаринская
Д. э. н.,
профессор,
зав. кафедрой
«Экономика и управление организацией»
Самарского государственного
технического университета
О. Калмыкова
К. п. н.,
доцент
кафедры «Экономика
и управление организацией»
Самарского государственного
технического университета
Подписано в печать
11.10.2020
