Профессиональный стресс и способы его профилактики, помогающие избежать негативных стрессовых сценариев Профессиональный стресс: как справляться с эмоциями и избежать негативных стрессовых сценариев

Notice: Trying to access array offset on value of type bool in /home/m/menemtpu/pocki.top/public_html/wp-content/themes/root/inc/admin-ad.php on line 49 Notice: Trying to access array offset on value of type bool in /home/m/menemtpu/pocki.top/public_html/wp-content/themes/root/inc/admin-ad.php on line 283 Notice: Trying to access array offset on value of type bool in /home/m/menemtpu/pocki.top/public_html/wp-content/themes/root/inc/admin-ad.php on line 328

Профилактика профессионального стресса работников промышленного предприятия

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2020, N 10

ПРОФИЛАКТИКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СТРЕССА РАБОТНИКОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В статье авторами обсуждаются вопросы формирования комплексной системы профилактики профессионального стресса сотрудников в условиях модернизации.

Методика исследования профессионального стресса

Проблема профессионального стресса в последнее время стала одной из актуальных в социологии и психологии управления человеческими ресурсами. По мнению специалистов, к профессиональному стрессу чаще всего приводят такие факторы, как: перегрузка человека работой, нечеткое ограничение полномочий и должностных обязанностей работника, деструктивное конфликтное поведение коллег, невысокий уровень оплаты труда, отсутствие карьерных перспектив и т. д. Очевидно, что профессиональный стресс отрицательно влияет на производительность труда, мотивация к труду снижается, растет уровень травматизма в организации.

Стресс — термин, используемый для обозначения широкого круга состояний человека, возникающих в ответ на разнообразные экстремальные воздействия. Западные специалисты в области профессионального стресса выделяют 6 главных источников стресса работников управленческого профиля:

— режим трудовой деятельности;

— роль работника в организации;

— коммуникативные факторы;

— трудности построения деловой карьеры;

— факторы, связанные с организационной культурой и психологическим климатом;

— внеорганизационные источники стрессов.

Профессиональное «выгорание» выступает отдельным аспектом стресса.

Словарь управления персоналом. Профессиональный стресс — многообразный феномен, выражающийся в психических и физических реакциях на напряженные ситуации в трудовой деятельности.

Синдром профессионального «выгорания» — это неблагоприятная реакция на рабочие стрессы, включающая в себя психологические, психофизиологические и поведенческие компоненты.

Профессиональное «выгорание» сотрудников может быть обусловлено такими причинами, как:

— перегруженность или незагруженность работой;

— организационные перемены;

— ролевая неопределенность и ролевой конфликт;

— истощение физических и духовных сил;

— трудоголизм.

С целью изучения стрессогенности организационной среды в ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» был проведен стресс-мониторинг, по методике, разработанной К. Э. Оксинойдом. Мониторинг включает опрос персонала, изучение его результатов, а также учет и анализ объективных данных, которые должны поступать в службу управления персоналом и линейным руководителям [1]. Объем свободной выборки составил 60 человек: сотрудники различных подразделений, с различным стажем работы (менее 1 года, 1 — 5 лет, более 5 лет), с различным статусом в организационной структуре.

Стресс-мониторинг, проведенный в компании, состоял из двух частей:

1) оценка удовлетворенности персонала условиями труда;

2) оценка эмоционального состояния персонала.

Первая анкета состояла из характеристик условий труда в организации. Сотрудники должны были оценить свою удовлетворенность перечисленными условиями труда и отметить ту колонку, которая в наибольшей степени отражает степень их удовлетворенности. В результате анкетирования персонала предприятия были получены следующие результаты. Интегральный показатель удовлетворенности сотрудников условиями труда в организации, который рассчитывается как среднее арифметическое от суммы баллов по всем 28 представленным показателям, в среднем по всем сотрудникам предприятия оказался равным 3,5, то есть на предприятии наблюдается умеренный уровень стрессовой нагрузки. Это означает, что величина стрессовой нагрузки на работников не превышает критический уровень и не провоцирует дезорганизацию трудовых процессов. Но при этом полученная величина является низшей границей значений, характерных для умеренного уровня стрессовой нагрузки. Данные результаты были получены в силу того, что большинство сотрудников выбрало такие варианты ответов как «скорее неудовлетворен, чем удовлетворен» и «совершенно неудовлетворен» при оценке следующих показателей:

— напряженность труда (ощущение дефицита времени в процессе выполнения заданий);

— равномерность загрузки в течение рабочего дня (ритмичность);

— организованность процесса труда, в т. ч. наличие постоянного рабочего места;

— предоставление очередного отпуска;

— продолжительность очередного отпуска.

Вторая анкета состояла из 22 утверждений, отражающих мысли и переживания человека по поводу его профессиональной деятельности, и имела три оценочные шкалы: «эмоциональное истощение», «деперсонализация», «редукция личных достижений».

После подсчета баллов по трем оценочным шкалам, представленным выше, были получены следующие результаты:

— степень эмоционального истощения сотрудников агентства — 19 баллов;

— выраженность деперсонализации — 17 баллов;

— редукция личных достижений — 11 баллов.

Таким образом, степень эмоционального истощения работников показывает среднюю степень эффекта эмоционального «выгорания», то есть для работников характерен средний уровень эмоционального перенапряжения и чувства опустошенности, исчерпанности своих эмоциональных ресурсов.

Выраженность деперсонализации показывает высокую степень СЭВ, это свидетельствует о том, что для персонала характерна высокая степень равнодушного, негативного и даже циничного отношения к людям, с которыми необходимо контактировать по роду работы (контакты с ними становятся обезличенными и формальными). Данные результаты были получены в связи с тем, что большинство респондентов поставило знак » » возле таких высказываний, как:

«Я чувствую, что общаюсь с некоторыми подчиненными и коллегами как с предметами (без теплоты и расположения к ним)»;

«В последнее время я стал(а) более черствым по отношению к тем людям, с кем работаю»;

«Я замечаю, что моя работа ожесточает меня»;

«В последнее время мне кажется, что коллеги и подчиненные все чаще перекладывают на меня груз своих проблем и обязанностей».

Полученные результаты можно объяснить тем, что постоянно в процессе выполнения своих должностных обязанностей работники непрерывно находятся в активном взаимодействии. В качестве основного фактора «выгорания» выступает продолжительная чрезмерная нагрузка, сочетающаяся с конфликтными межличностными взаимоотношениями. Таким образом, можно отметить, что персонал данной организации подвержен СЭВ. Редукция личных достижений у работников ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» свидетельствует о средней степени выраженности эффекта эмоционального выгорания. Общий балл по трем оценочным шкалам равен 47, что показывает в целом среднюю степень выраженности эффекта эмоционального «выгорания».

Процесс антистрессового управления

Очевидно, что следует организовать периодическое обследование и учет работников на предмет определения эмоционально-психологической устойчивости и наличия признаков синдрома эмоционального «выгорания». Это позволит разработать систему профилактических мероприятий. Мероприятия стресс-менеджмента должны начинаться с аудита стресса и уровня конфликтности в коллективе. Для эффективной профилактики важно идентифицировать источники профессионального стресса работников предприятия. Комплексная программа антистрессового управления предполагает снижение социальной напряженности в организации, уменьшение уровня организационного стресса. Антистрессовое управление можно определить как систему социально-психологических, административно-распорядительных и финансово-экономических воздействий на организационную среду с целью снижения уровня организационного стресса персонала как фактора, ухудшающего в перспективе параметры организационной эффективности.

Словарь управления персоналом. Синдром эмоционального «выгорания» (от англ. burnout) (СЭВ) — понятие, введенное в психологию американским психиатром Фрейденбергом в 1974 г., проявляется нарастающим эмоциональным истощением, а также влечет за собой глубокие личностные изменения в отрасли общения с людьми.

Процесс антистрессового управления должен включать следующие основные этапы: разработку научно обоснованной антистрессовой политики организации; разработку стратегических направлений антистрессового воздействия на жизнедеятельность организации; разработку технологий антистрессового управления; определение графика мероприятий по антистрессовому управлению; оценку качества и своевременности проведения тех или иных антистрессовых мероприятий.

Формированием системы профилактики профессионального стресса работников ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» может заниматься конфликт-менеджер. Специалисты выделяют следующие должностные обязанности конфликт-менеджера:

— осуществляет деятельность по разрешению конфликта с участием оппонентов;

— запрашивает у сторон конфликта документы, необходимые для выяснения обстоятельств конфликтного противостояния;

— изучает условия и причины возникновения конфликта;

— организует по согласованию с руководством подразделения (предприятия) назначение дополнительной экспертизы, приглашение специалистов для консультационного содействия в оценке конфликтной ситуации;

— информирует работодателя и представительный орган работников об обстоятельствах возникновения конфликтов, выявленных при рассмотрении споров, о нарушении законодательства с практическими рекомендациями об их устранении или минимизации;

— информирует в случае необходимости работодателя о возможных социальных последствиях конфликтного деструктивного противостояния;

— оказывает помощь сторонам конфликта в поисках взаимоприемлемого решения по урегулированию проблемы на основе конструктивного диалога, содействует достижению взаимопонимания и примирению сторон;

— вносит предложения по устранению причин и условий, способствующих возникновению конфликта;

— способствует созданию атмосферы доверия, открытости и конфиденциальности, защищенности конфликтующих сторон;

— осуществляет деятельность по формированию конфликтологической компетентности работников;

— разрабатывает программы и мероприятия, направленные на формирование антиконфликтной направленности персонала предприятия;

— выступает посредником при решении конфликта;

— использует методы сознательной критики и предупреждает отрицательные последствия конфликтов;

— владеет диагностическими методами выявления конфликтных личностей;

— использует на практике психологические методы профилактики и решения конфликтов;

— владеет конфликтными технологиями посреднической деятельности при решении конфликтных ситуаций, учитывая проявления индивидуально-психологических особенностей конструктивного, делового и межличностного общения, управления людьми в коллективе;

— формирует мероприятия по созданию благоприятного организационного климата;

— осуществляет социальную поддержку и психологическую помощь работникам;

— разрабатывает и внедряет программы общего оздоровления.

Модель управления профессиональным стрессом работников ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» (рис. 1) может состоять из следующих этапов. На этапе диагностики необходимо определить профессиональные стрессоры исследуемой группы работников и измерить уровень их профессионального стресса. Основные методы: на организационном уровне — анализ документов и анкетирование; на уровне работника — психодиагностические методы, анкетирование и интервьюирование. На этапе анализа результатов исследования — на двух уровнях используется экспертно-аналитический метод. Результаты исследования могут быть обобщены в виде комплексной информационной карты стресса, которая создается на двух уровнях: организации и работника. В комплексной информационной карте указываются выявленные профессиональные стрессоры. Ее заполнение позволяет подготовить информационную базу для разработки программ профилактики и коррекции профессионального стресса.

Модель профилактики профессионального стресса в

ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз»

┌───────────────────────────────────────────────────────┐

│Этап 1. Принципы профилактики профессионального стресса├────────┐

└──────────────────────────┬────────────────────────────┘ │

Методы управления: │ ┌─────────────────────┐│

— внутриличностные; │ │Принципы управления: ││

— структурные; │ │- объективность; ││

— межличностные; │ │- личностный подход; ││

— координационные. │ │- системный подход ││

│ └─────────────────────┘│

┌──────────────────┴──────────────────┐ │

│ Этап 2. Стресс-мониторинг ├──────────────────┤

┌───────┤ ├───────┐ │

│ └──────────────────┬──────────────────┘ │ │

│ │ ┌────────────────────────┴─────────┐│

│ │ │Психодиагностические методы: ││

┌────────┴────────────────────────┐ │ │- определение степени ││

│Анализ документов: │ │ │удовлетворенности трудом; ││

│- должностные инструкции; │ │ │- оценка состояния ││

│- штатное расписание; │ │ │психологического климата; ││

│- коллективный договор; │ │ │- оценка уровня профессионального ││

│- правила внутреннего трудового │ │ │стресса; ││

│распорядка │ │ │- диагностика синдрома ││

└─────────────────────────────────┘ │ │профессионального «выгорания»; ││

│ │- определение профессиональных ││

│ │стрессоров ││

│ └──────────────────────────────────┘│

┌────────────────────────┴────────────────────────┐ │

│ Этап 3. Анализ результатов стресс-мониторинга ├────────────┤

└────────────────────────┬────────────────────────┘ │

┌───────────────────────┴───────────────────────┐ │

│Результаты диагностики: │ │

│- неудовлетворенность системой оплаты труда; │ │

│- отсутствие сплоченности в коллективе; │ │

│- отсутствие стремления к достижению целей │ │

│организации │ │

└───────────────────────┬───────────────────────┘ │

│ │

┌───────────┘ │ /└────────────────┐│

│Потребности ┌───────────────────┴───────────────┐ / Личная││

│и опасения │ Информационная карта стресса │/стрессоустойчивость││

│руководств /│ работника │ работников││

│организации / └───────────────────┬───────────────┘ ││

└───────────┐/ │ ┌────────────────┘│

┌────────────────────────┴────────────────────────┐ │

│ Этап 4. Разработка и внедрение программы ├────────────┤

│ профилактики профессионального стресса │ │

└────────────────────────┬────────────────────────┘ │

┌───────────────────────┴───────────────────────┐ │

│Мероприятия по управлению конфликтами: │ │

│- формирование модели стресс-компетентности │ │

│работника и руководителя; │ │

│- проведение обучающих тренингов и упражнений; │ │

│- текущий аудит профессионального стресса; │ │

│- документационное обеспечение │ │

└───────────────────────┬───────────────────────┘ │

┌────────────────────────┴────────────────────────┐ │

│ Этап 5. Мониторинг результатов и регулирование ├────────────┤

│ программ │ │

└────────────────────────┬────────────────────────┘ │

┌───────────────────────┴───────────────────────┐ │

│Анализ реализованных мероприятий: │ │

│- расчет социально-экономической эффективности;│ │

│- корректировка программ профилактики │ │

│профессионального стресса │ │

└───────────────────────┬───────────────────────┘ │

┌────────────────────────┴────────────────────────┐ │

│ Аудит профессионального стресса работников ├────────────┘

└─────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 1

На уровне работника необходимо формировать модель стресс-компетентности сотрудника, которая позволит учитывать профессиональные особенности специалиста при создании программ профилактики и коррекции трудового стресса. Выделяют структурную группу методов, направленных на эффективную профилактику профессионального стресса:

— метод разъяснения требований к работе;

— метод координации и интеграции;

— метод постановки и использования общеорганизационных комплексных целей;

— метод формирования и использования адекватной системы вознаграждений.

Для создания благоприятного морально-психологического климата необходимо реальное привлечение персонала к участию в принятии решений, связанных с модернизацией структуры или технологического процесса. С целью снижения возможности возникновения профессионального стресса, связанного с ролевой неопределенностью, необходимо определить должностные обязанности работников и сферу их функциональной ответственности. Для устранения причин, ведущих к перегруженности или недогрузке работой, руководитель предприятия должен надлежащим образом организовать процесс обучения. Данные методы должны быть систематизированы и адаптированы к специфике деятельности организации. Таким образом, профилактика профессионального стресса — это система согласованных мероприятий, направленная не только на стресс-мониторинг персонала, но и на разработку и внедрение программы профилактики профессионального стресса работников организации, а также на последующий мониторинг результатов и, в случае необходимости, корректировку программ.

Авторами разрабатывается модель профилактики конфликтов и профессионального стресса в ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» на основе развития мотивационного потенциала работников в повышения эффективности деятельности предприятия. Мотивационный потенциал работника заключается в наличии резервов повышении эффективности производства. С одной стороны, этот потенциал тесно связан со степенью удовлетворенности актуальных мотивов работника и реализации его базовых мотивов. С другой стороны, важно учитывать и потенциал комплексных стимулов, таких как организационно-экономические факторы, стиль управления руководителя, особенности корпоративной культуры и т. д. Оценка мотивационного потенциала производится путем проведения оценочных мероприятий, в ходе которых используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации.

К ним относятся:

— анкеты, направленные на выявление потребностей и мотивов работников, или социально-психологические методики, направленные на выявление мотивационного профиля персонала;

— структурированное интервью, предназначенное для выявления используемых руководителем приемов управления мотивацией работников в трудных ситуациях управления;

— методики, направленные на выявление социально-психологического климата в коллективе, доминирующего стиля управления руководителей и специфики корпоративной культуры;

— наблюдение, направленное на выявление расхождений между представлениями работников и руководителей о приемах управления мотивацией, и определение их результативности.

Направления оценки мотивационного потенциала в итоге дают информацию, свидетельствующую об эффективности или неэффективности использования знаний, навыков работников организации. Это, в свою очередь, позволяет выявить причины отклонений в использовании трудового потенциала, сбои в организационных механизмах управления предприятий делегирования полномочий и ответственности, а также определить уровень взаимоотношений в коллективе и методы стимулирования труда персонала. В ходе второго направления оценивания анализируется динамика фактической текучести кадров. Данный анализ проводится на основе отчетных и других данных, характеризующих деятельность предприятия. Третье направление оценивания — проведение анкетирования работников с помощью специально разработанной анкеты, включающей семь блоков вопросов. По результатам оценки с учетом стоящих перед организацией целей и задач вырабатываются практические рекомендации по повышению эффективности использования трудового потенциала организации, развитию персонала, совершенствованию методов работы.

Библиографический список

1. Оксинойд К. Э. Управление социальным развитием организации: Учеб. пособие. М.: Флинта: МПСИ, 2007.

2. Монина Г. Б., Раннала Н. В. Тренинг «Ресурсы стрессоустойчивости». СПб.: Речь, 2009.

3. Громова О. Н. Конфликтология. М.: Аспект-Пресс, 2004.

4. Кибанов А. Я., Ворожейкин И. Е., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005.

5. Митрофанова Е. А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика: Автореф. дисс. на соиск. учен. степени докт. экон. наук. М.: ГУУ, 2008.

6. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009.

7. Коновалова В. И. Этический кодекс организации // Служба кадров и персонал. 2006. N 6.

8. Савченко Л. С. Факторы формирования эффективной организационной культуры // Экономика и управление. Российский научный журнал. 2004. N 1.

9. Маслова О. П., Калмыкова О. Ю. Конфликтологическая компетентность руководителя: оценка социально-психологического самочувствия работников // Известия СНЦ РАН, вып. «Актуальные проблемы психологии». Самара: СНЦ РАН, 2009. С. 51 — 59.

10. Калмыкова О. Ю., Симонов С. В., Гагаринский А. В. Профилактика и управление конфликтами в организации в период реструктуризации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2020. N 10. С. 48 — 57.

11. Калмыкова О. Ю., Гагаринский А. В. Управление конфликтами в организациях нефтегазового комплекса // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2020. N 3. С. 86 — 95.

Г. Гагаринская

Д. э. н.,

профессор,

зав. кафедрой

«Экономика и управление организацией»

Самарского государственного

технического университета

О. Калмыкова

К. п. н.,

доцент

кафедры «Экономика

и управление организацией»

Самарского государственного

технического университета

Подписано в печать

11.10.2020

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Notice: Trying to access array offset on value of type bool in /home/m/menemtpu/pocki.top/public_html/wp-content/themes/root/inc/admin-ad.php on line 379 Notice: Trying to access array offset on value of type bool in /home/m/menemtpu/pocki.top/public_html/wp-content/themes/root/inc/admin-ad.php on line 408
Справочник по болезням человека и животных
Adblock
detector